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他山之石
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關(guān)于物業(yè)管理與互聯(lián)網(wǎng)＋融合的思考
4月25日，深圳證監(jiān)會搞了一場演講，主講嘉賓李彥宏說：“互聯(lián)網(wǎng)是在加速淘汰傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如果你不去互聯(lián)網(wǎng)化，很快就會被淘汰?！彼e了一些例子很有道理，比如：公路上的貨車40%空載，而互聯(lián)網(wǎng)可以解決40%的大部分，這樣形成規(guī)模后，就很有競爭力。 在物業(yè)管理行業(yè)，去年6月彩生活正式在港交所主板的掛牌交易，引發(fā)社會重新審視物業(yè)市場的價值。分析來看，彩生活的新服務(wù)模式的特點還是輕資產(chǎn)的概念，組織形態(tài)是酬金制，以社區(qū)O2O為核心邏輯，生態(tài)圈建設(shè)為合作策略、服務(wù)運營為盈利要點的商業(yè)模式。歸納起來，它與互聯(lián)網(wǎng)的融合主要集中在四個方面：一是服務(wù)目標和內(nèi)容由物業(yè)管理向生活服務(wù)轉(zhuǎn)型，這是服務(wù)思維的轉(zhuǎn)變。二是服務(wù)要素從傳統(tǒng)的“三?！?秩序維護員、保潔、保修)向“三化”(智能化、自動化、互聯(lián)網(wǎng)化)轉(zhuǎn)型，這是服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變。三是商業(yè)模式由服務(wù)生產(chǎn)者向服務(wù)連接者轉(zhuǎn)型。把服務(wù)內(nèi)容標準化，變成平臺的服務(wù)，讓周邊專業(yè)的供應(yīng)商來做，這是經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。四是未來向構(gòu)建智慧社區(qū)，社區(qū)O2O生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，這是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。 彩生活所探索的是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的理想模式之一，可以較好地解決與互聯(lián)網(wǎng)+的融合等問題。結(jié)合此案例，我認為物業(yè)管理與互聯(lián)網(wǎng)+融合，有三點特別關(guān)鍵： 一是人才和團隊特別關(guān)鍵。 在萬科的員工手冊上有句話：人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。王石曾經(jīng)講過，萬科最有價值的資本就是萬科的員工隊伍。 近日，看了微信上的一篇文章，其最后一段文字讓我非常觸動。因為要跳槽，人家就問他，走這么多人，你們領(lǐng)導(dǎo)不擔(dān)心人才流失嗎?他寫道：我們董事長總覺得最缺的就是人才。最近，我去東北地區(qū)的一些物業(yè)服務(wù)企業(yè)考察，一些企業(yè)的理念如“只有尊重員工才能尊重業(yè)主，只有關(guān)愛員工才能關(guān)愛業(yè)主”讓我很感動。員工應(yīng)該成為企業(yè)的盟友，而不是可以隨意支配的商品。當(dāng)然，優(yōu)秀的人才需要形成團隊才能顯示出威力。當(dāng)下，很多企業(yè)都在推行合伙人制、期權(quán)激勵等，目的不僅是留住人才，更重要的是讓其分享企業(yè)發(fā)展的成果。 二是轉(zhuǎn)型要少做加法，多做減法。 越簡單的東西，效率越高，越容易成功，但也越難做。 馬化騰講，騰訊只做兩件事，連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，為的是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的時代。馬云講一個再厲害的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，最多只能管七個團隊。喬布斯倡導(dǎo)的蘋果文化，骨子里就是簡單。他拿出來的產(chǎn)品給人體驗的結(jié)果就是簡單。做企業(yè)一定要專注，要想清楚做什么、怎么做、做多久。傳統(tǒng)行業(yè)為什么要與互聯(lián)網(wǎng)+融合，目的也是讓流程簡單，把許多過去復(fù)雜的東西交給技術(shù)去處理。最近也有一些物業(yè)企業(yè)找到我，說轉(zhuǎn)型以及與互聯(lián)網(wǎng)融合等問題。我發(fā)現(xiàn)大家的思路相當(dāng)清楚，也有不少很成功的案例。但是，我也發(fā)現(xiàn)個別想的比較復(fù)雜?？吹饺f達做國際化，他也想做;看到別人搞文化娛樂，他也想拍電視劇;別人多元化，他想全能化。 三是讓更多的人分享企業(yè)發(fā)展的成果。 為什么要分享，最近看到新東方創(chuàng)始人徐小平的一句話“既然做老大，就得讓兄弟有肉吃?！焙苄蜗蠛軐嵲凇，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)在重視成果分享。萬科從去年開始啟動了兩項系統(tǒng)工程，目的就是讓已經(jīng)上了兩千億規(guī)模的企業(yè)，通過建立管理層和員工共享共擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險和利益機制，繼續(xù)保持活力，繼續(xù)煥發(fā)創(chuàng)業(yè)激情實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。他們提出了一個事業(yè)合伙人制度，首批事業(yè)合伙人獲得的集體效益獎，成立一家合伙人投資管理公司進行委托管理，增持萬科的股票，到今年底，共持有4.94億股，占總股本的4.48%。另外又搞了一個項目跟投機制。就是做項目的時候，不僅公司出錢，所在的管理層也要跟投，員工可以選擇自愿參加，項目的經(jīng)營成本直接和員工的投資收益掛鉤。從跟投情況看，員工認購踴躍，近5千人跟投，占地產(chǎn)公司編制的68%，從效果看，員工對加快項目周轉(zhuǎn)，節(jié)約成本，促進銷售等多方面體現(xiàn)出合伙人的意識和作用，對提升公司經(jīng)營業(yè)績起到了積極作用。 需要指出的是，與互聯(lián)網(wǎng)+融合的路并不好走，對物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，艱難時刻需要團隊齊心協(xié)力，如果沒有利益捆綁，員工就無法與你一起承擔(dān)風(fēng)險。 |
